1. Introdução

Gerenciar obras de infraestrutura exige mais do que números e planilhas. Exige entender normas, logística, terceirização, composição de preços, Benefícios e Despesas Indiretas (BDI), e principalmente, ter escuta ativa para integrar diferentes visões técnicas no processo.

Quando esse papel é assumido por alguém que não domina o assunto, centraliza decisões e invalida opiniões técnicas, o resultado é um orçamento irreal, um projeto incompleto e uma execução marcada por aditivos, atrasos e conflitos.

2. O Contexto da Obra

O projeto tratava da reforma de um refeitório industrial em uma cidade do interior, economicamente sustentada pelo agronegócio, com pouca oferta de fornecedores especializados em construção civil.

Nesse cenário, cada insumo extra, desde andaimes a concreto, exige logística complexa, com transporte a longas distâncias e custos adicionais.

O projeto inicial foi desenvolvido por uma empresa externa sem visita técnica e aprovado com base em um orçamento montado “de cabeça” pelo gerente de facilities, sem considerar:

➡️Pontos de rede e TI (para escritório anexo, TVs corporativas, catraca de acesso e totem de satisfação);

➡️Mobiliário (mesas e cadeiras);

➡️Adequações sanitárias exigidas por norma;

➡️Condições reais da infraestrutura existente (patologias, reforços estruturais, instalações obsoletas).

A ausência desses elementos não foi por falta de informação, foram sinalizados pela supervisora de facilities, mas ignorados.

3. Problemas de Liderança e Cultura Organizacional

O caso revela problemas típicos de liderança tóxica e microgerenciamento:

A➡️. Centralização de decisões

O gerente validava apenas suas próprias ideias, sem considerar a visão técnica da equipe ou especialistas, inclusive da engenheira responsável pela obra.

B.➡️ Vieses de gênero

Lideranças femininas ligadas ao projeto tiveram seus apontamentos minimizados ou ignorados, apesar de estarem mais próximas da execução e das necessidades operacionais.

C. ➡️Medo de solicitar o CAPEX correto

Em vez de apresentar um orçamento robusto e justificável, o gerente “enxugou” o pedido para se adequar a um valor que imaginava ser aceitável, possivelmente por insegurança técnica e receio de ter o pedido questionado.

D. ➡️Clima de intimidação

A engenheira responsável foi maltratada durante discussões, apesar de apenas executar o acompanhamento técnico da obra, ajustando-se às necessidades que iam surgindo.

4. Consequências Técnicas e Financeiras

O resultado dessa combinação de má liderança e falta de domínio técnico foi um orçamento aprovado muito abaixo da realidade.

O valor inicial de R$  XXMM nunca seria suficiente para a reforma integral, considerando:

➡️Substituição de revestimentos comprometidos por patologias;

➡️Reforços estruturais não previstos;

➡️Revisões de elétrica e hidráulica para segurança operacional;

➡️Adequações sanitárias exigidas pela ANVISA;

➡️Melhorias logísticas para equipamentos como câmaras frias.

Ao longo da execução, as omissões do projeto inicial se transformaram em aditivos contratuais, elevando o custo total para R$ X.xxx.xxx,xx e exigindo um reforço orçamentário de R$ xxx.xxx,xx.

5. Impacto Organizacional

Quando um gerente de facilities não entende de facilities, não entende de infraestrutura e não domina terceirização e BDI, o impacto vai além do orçamento:

➡️Financeiro: Aditivos onerosos, retrabalho e custos logísticos não previstos.

➡️Operacional: Interrupções na obra, perda de prazos e comprometimento da entrega.

➡️Humano: Desmotivação da equipe, conflitos internos e desgaste entre áreas.

➡️Estratégico: Perda de credibilidade perante o fórum de CAPEX e outras lideranças.

6. Lições Aprendidas

➡️Escuta técnica é indispensável: Ignorar alertas da equipe é garantir que problemas apareçam em obra, onde são mais caros e demorados para corrigir.

➡️Visita técnica não é opcional: Orçar sem conhecer o local é aceitar a incerteza como base do planejamento.

➡️CAPEX não é chute: Deve ser fundamentado com escopo completo, incluindo todas as necessidades, não só as óbvias, mas as operacionais e de TI.

➡️Liderança é sobre confiança, não microgerenciamento: Dar autonomia e voz à equipe técnica é um investimento em qualidade e previsibilidade.

7. Conclusão

O caso do refeitório é um retrato fiel de como falta de técnica, liderança autoritária e insegurança comprometem não só um projeto, mas a eficiência de toda uma área.

No fim, o valor solicitado ao fórum de CAPEX não é um luxo: é a correção de um planejamento falho, que poderia ter sido evitado com uma abordagem profissional, colaborativa e tecnicamente embasada desde o início.