Crescimento sem Transição: O Conflito entre Velha Cultura e Nova Gestão em Empresas de Pequeno Porte

Resumo:

Este artigo explora os impactos emocionais e estruturais enfrentados por empresas de pequeno porte que passam por crescimento acelerado sem preparar sua cultura organizacional para essa transformação. A partir de uma análise crítica sobre a resistência dos colaboradores antigos, discute-se a necessidade de gestão da mudança, comunicação estratégica e reconstrução de vínculos para garantir sustentabilidade e clima organizacional saudável.

1. Introdução

O crescimento de uma empresa costuma ser uma meta desejada — mas nem sempre compreendida internamente. Em organizações de pequeno porte, esse crescimento pode vir de forma abrupta, mudando estruturas, hierarquias e exigências sem que o corpo de funcionários esteja emocional ou culturalmente preparado para a transição.

Quando a receita sobe, mas a mentalidade permanece estagnada, instala-se um conflito silencioso: o antigo "jeito de fazer as coisas" entra em choque com as novas diretrizes gerenciais. E nesse campo de tensão, a resistência emocional dos colaboradores antigos pode minar os avanços da nova gestão.

2. A Psicodinâmica do Trabalho e o Vínculo com a Identidade

Segundo Dejours (1992), o trabalho é parte estruturante da identidade do sujeito. Mudanças abruptas no ambiente organizacional afetam diretamente a autoestima e o sentimento de pertencimento dos funcionários. Em pequenas empresas, onde o vínculo afetivo com os fundadores e a rotina informal são fortes, a entrada de uma nova gestão é muitas vezes percebida como uma ameaça pessoal, e não como uma evolução organizacional.

"O sofrimento psíquico surge não pela mudança em si, mas pela perda simbólica de um espaço onde o sujeito se reconhece." (Dejours, 1992).

3. A Ilusão do Crescimento Invisível

Empresas que crescem financeiramente mas não comunicam essa transformação de forma clara geram o que Kotter (1996) chama de "zona cega organizacional". Os funcionários continuam agindo como se estivessem em um modelo artesanal, mesmo que a estrutura já demande processos profissionais, indicadores e gestão de desempenho.

Essa ausência de comunicação efetiva é um dos fatores que alimenta a resistência. Afinal, se os colaboradores não percebem a mudança, por que mudariam?

"Transformações organizacionais falham quando a urgência não é percebida pela base." (Kotter, 1996).

4. A Nova Gestão e o Choque de Cultura

A nova gestão, por sua vez, chega com metas, planejamento, métricas e uma visão mais estratégica do negócio. No entanto, ela costuma subestimar o poder das narrativas emocionais enraizadas na cultura antiga. Isso cria um impasse: quem tenta implantar novas práticas sem respeitar o tempo simbólico da transição encontra boicotes velados, passividade disfarçada e ausência de engajamento.

Como afirma Schein (2009), “a cultura come a estratégia no café da manhã”.

5. Caminhos Possíveis: Reconstruir a Ponte

Para que o crescimento financeiro se torne crescimento institucional, é preciso reconstruir as pontes entre passado e futuro. Algumas ações possíveis:

Diagnóstico organizacional com escuta ativa;

Treinamentos sobre cultura, gestão da mudança e inteligência emocional;

Construção coletiva de novos valores;

Reconhecimento simbólico da história da empresa e dos colaboradores antigos;

Comunicação contínua, transparente e com sentido.

6. Considerações Finais

O sucesso de uma empresa não se mede apenas por números, mas pela saúde de suas relações internas. Uma cultura que não amadurece com o negócio se torna o principal obstáculo ao progresso. Crescer sem mudar é impossível — e mudar sem acolher é cruel. A gestão, nesse cenário, precisa ser tanto técnica quanto sensível, estratégica e humana.

Referências Bibliográficas

Dejours, C. (1992). A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. Cortez Editora.

Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business Press.

Schein, E. H. (2009). Organizational culture and leadership. Jossey-Bass.

BARRETO, R. A. (2015). Gestão de Mudanças Organizacionais. Atlas.

COELHO JUNIOR, D. L. (2010). Cultura organizacional e poder nas empresas familiares. FGV Editora.